创业公司的人力债
OTCBTC 是我最近创业的一个项目。也是我做过成长最快速的一个项目。不管是数字币成交额（GMV），公司大小，推出产品速度。都是打破纪录的快。
做这个项目的难度，可以说对我们来说是地狱级的难度。
怎么说是地狱级的难度？
- 对接的底层是难度极高的开源软件（区块链资产）
- 内部风控与外部风控直接到达了最高级别 — 区块链交易所安全
- 叠代的速度远远超过互联网的速度 — 币圈一天，人间一周
- 创业题目是双边市场的冷启动 — 同时要兼顾 Supplier / Consumer 市场的增长
- 竞争对手的员工人数是我们的几十倍（高达上千人）
远远不是前几个项目能够比拟。
招聘的困难
在经历过许多次参与创业公司组建的过程。在最近两年的创业过程中，我更坚定了一个观点：创业公司中，文化与价值观才是最重要的，重要程度远超过技能。不合价值观的宁愿不招或者请对方离开。
就是以这样的坚持以及缓慢的招聘，才打造了现在的一支坚强的创业团队。连续缔造奇迹。不管是风口的掌控，推出产品的速度，叠代的速度。
然而，在产品小规模时可以维持这样的速度与品质。但是这样的团队却很难长大。特别是应付这么快的节奏。
为什么这么难招人？我们曾经内部盘点过内部要什么样的人：
- 能够不断自我学习
- 互助补位帮助其他人成长
- 能够构建自己的方法论，并不断补强
- 能够对自我的要求不断升高
- 信息透明
- 能自我改正的进取性人格
首先，具备这样个性的人非常稀有。再来，还要具备需求的技术栈（如懂区块链以及需求之业务）。并且可以快速学习融入我们内部独特做产品的框架。
导致了招人上的不可能任务。
对于我们来说，要一次招 100 人在财政上，不是不可能的事情。
但实际上，过去曾经几次放低过标准招人，对公司协做与产出上造成过巨大的伤害。更加坚定了我们不可能放低标准找人。（更何况在此之前，我们就见过 A 轮公司快速扩招，而导致的内部的山头斗争，最后整个公司没人在做业务，能量都消耗在内斗里的惨况）
因为现实生活中，面临到的现实就是：主动投履历的，可能合价值观，但技术栈不契合。或者是技术栈契合，但价值观与个性不合的实在应该敬而远之。
招聘是还人力债的过程，与还技术债一模一样。
在此之前，我从来没有意识到招聘，其实是还人力债（跟技术债一样）的一个过程。
刚开始组建一个公司，大家都是全能型，只要价值观相同，就可以用各式方式绕过协作上的障碍。
但是这个方法非常考验团队当中每个人的平均战力。因为任务是平均式的压到每个人的身上。而 CEO 是负责当最后救火员。
随著业务复杂度增高，并且团队扩增到几十人。每个人的平均任务以及压力程度，会上升到没有办法想像的地步。
很容易就会变成只要一个地方链条松了，就会造成连锁反应。更何况交易所与币市还是一个说错话以及公告被错误解读，就会造成大灾难的一个地方。
公司势必无法以这样的型态继续运转维持。
必须如同像代码重构一样，重新梳理组织架构与权责，引进高级人才建立分层制度，利用制度管公司，而不是用潜规则管公司。
而这个过程当中，一边不断的补人换人。势必会造成原有业务的动荡与效率降低。
如何有效的转型与扩招
在创业圈中，A 轮死是很常听到的一个字眼。许多创业团队在种子轮做得风风火火的。拿了一轮融资后，却直接死在了 A 轮。
A 轮死的原因有几个：
- 原有的市场其实并没有想像中的大，无法烧出一个垂直的商业模式
- 由原先 10 数人团队一举扩增到 100 人的过程中，团队无法有效协作，招的人越多，团队速度反而越来越慢
- 拓展生意规模要烧的钱远超过想像
总而言之，创业团队从 seed 轮转型成 A 轮公司，就如同在赛车跑道上一边飙车一边换组件还要不散价。而 C 轮 D 轮的公司，只是轻松增加轮胎。
职缺专门化 & 职业化招聘
一般来说，seed 轮扩招到 A 轮公司，有两个很容易陷入的迷思：
- 继续采取单纯发广告方式的招聘，希望吸引到类似原先团队气质的应聘人
- 继续招偏全才的专才，求平均分担业务
但这其实是一个错误的思维。
首先，若是处于这个阶段。市场上合格的招聘人可能不足 0.1%。更何况是自己投简历。
第二，主动投简历与面试合格的速度，远远跟不上公司的需求。使用猎头虽然贵，但有效率非常多。
第三，到这个阶段，公司不应该再追求全才。而是反而要回头梳理过去业务。让过去的全才专心做专才的事。然后将这些原先散落在各地的业务，一个一个重新归纳整理，独立变成独立职位。
定义什么叫做 ”职位上的成功”
多数公司招人没有效率，是因为对于职位并没有清晰的需求，甚至没有清晰得定义这个职位的”成功状态”。
而是缺人干活，就招人。所以招聘启事写的极其简略，只列出了基本技能需求。
如果要能够招聘到有效的新成员。应该需要把握几个原则：
- 知道自己为什么要招人，干完什么样的活，重新检讨自己为什么需要招人。有时候，一个公司不需要招人。需要做的是调整职缺，将潜规则整理成制度，让制度运行，而非用人救火。
- 非得要招人，除了知道为什么要招新职位。还要具体定义这个职位的”成功状态”，而非只是招人进来补坑，补坑后发现这个人只能做原先的 1/2 需求，另外 1/2 不是不能做就是适应不良，明确给新员工一个目标去追求”成功”。
- 不可能透过单纯贴广告与应聘者主动应试，就招到合格的人。应该主动透过多个渠道去招人，特别是猎头。而且 A 级人才，并非是应聘者几个人就能筛到一个。而是如同销售一样，可能筛几十个甚至几百个人才能找到一个。所以要面很多人是家常便饭，甚至要建立一套系统有效筛选人。
- 只招 A 级人，别降低标准招。
这几个原则，往往是被多数小公司所忽略且缺乏系统性方法的。
具体实做方法，我推荐可以看以下两本书：
Onboarding
招到了人以后，不是就这么算了。好不容易招到一个 A 级人，若这个 A 级人没有办法明确在短时间取得 “胜利” 状态。也容易陷入迷茫，甚至无法发挥以往的战斗力。
内部也要建立 Onboarding 机制。具体的原则与做产品的 Onboarding 原则一样。
所以甚至不仅是定义 “职位上的成功”，甚至还要定义 “职位上的成功的具体指标”与 “成功方法论”。
所以，创业真不是融完资，雇用程序员解决技术债就了事。创业公司人力的 Scaling，也是一种还债，还的就是人力债。