smalltalk

好。文章照例有點長，我先講結論方法。

方法：

假設你初入門，要去學一門技術。

1. [How] 去找專家的「實作方法」課，「實作方法」書。快速的跟著他做。（請先一模一樣的做，不要自作聰明改，也不要去問「為甚麼」。幹，叫你不要問就不要問。）
2. [What] 接著把「成果」做一點小修改。看看會不會動。
3. [Why] 改東西會動了以後，才去查 Why。

好，五天都重複這樣的循環，你就會了，至少能掌握這門學問 60 分，我保證。

就這麼簡單，我保證。

前提是在「前三個小時」，按捺住你的好奇心，別問 Why 與 What。否則學五個月都學不起來。

原理：

好，現在開始講原理。人很犯賤，做事情都要先問 Why，否則不想做。然後知道 Why 後，就會開始想 What to do 。

而這就是「最慘的地方」。初學東西絕對不要用大腦。

訣竅是「用肌肉學習」

• 要用肌肉
• 要用肌肉
• 要用肌肉

如果你一開始用大腦學，就掉入一個大陷阱了，也是很多人學東西學不起來的原因。

人的肌肉有記憶，只要重複，就會有記憶。

只要一件事情，重複練五次，肌肉就會附著記憶。所以「為什麼」不要問太多變，先做就對了。也不要「想一般做一邊想改成自己要的」。

• 也就是在初學階段絕對不能讓「大腦」介入學習你的訓練過程。
• 也就是在初學階段絕對不能讓「大腦」介入學習你的訓練過程。
• 也就是在初學階段絕對不能讓「大腦」介入學習你的訓練過程。

Why -> What 的無窮迴圈

一旦問了 "Why" 這個念頭，學習者的大腦就會掉入一個無窮迴圈。

"Why" -> "What" -> "Why" -> "What" -> "Why" -> "What" -> "Why" -> "What"

問題是你完全不懂這門知識，你的大腦就會當機，而且擺脫不了這個迴圈。不熟悉 What 操作方式，大腦就會慌張，就會問 Why。這時候就毀了。

有些人補救方法是去背熟 Rule Book，試圖掌握規則。幹，這就更慘了，因為

1. Rule Book 讓人想睡，學習效率會超低
2. 就算掌握了 Rule book，新手根本無法根據 Rule Book 展開世界觀，因為世界不是 Rule Book 建構的，Rule Book 只是世界的一個「削減到最小，接近邏輯的規則」，但他們不是基礎的「邏輯」。

不熟規則不是「罪惡」

為什麼台灣人學語文 fail 呢？因為台灣學語文是由 Rule book 開始，所以一堆人八百年學不會。其實世界上各領域都是這樣的，都是勉強會用，「文法」用的相當標準，只能證明你「有教養」「可能是 native」「高等教育」。但卻不會有「文法不標準」，人家「完全聽不懂」的情形。

比如說寫程式也是這樣，一開始照別人 example 做，一開始會動，但是效率不好，coding style 超噁心。然後再慢慢學慢慢修，變成漂亮的程式。但人家不會說「你沒照正確 best pratices 寫」，這個功能就不會動。

但是呢？如果新手一開始花超多時間學語法，而且去找語言 best practices 寫，而且試圖去背 rule book，試圖了解他。讀完整本 design pattern 再學寫 code。我跟你打包票，這保證什麼鬼都寫不出來。因為他會鬼打牆在 「我不要犯錯」，「怎麼一直保持完美」，「why,why,why」。

好。寫到這裡，你會開始發現這件事有一點意思了。好像學的起來的技能，都是這樣學起來的。

而且我跟你講一件更可怕的事實，這些學的起來的東西，你學的時候，要是是傻傻初學者狀態最好。

要是你已有類似領域學習經驗。完蛋了。會學超慢。為什麼呢？

因為第一直覺，學習一定是會想要 what，把新東西方法 map 到自己的舊技能去，然後你發現不 work，然後再開始問 why。

what -> why 迴圈要開始了。

完全放空的「新手狀態」學習速度最快

我舉兩個例子。

當初我們最早一輩人，有 svn 經驗的人學 git 時，學超久。結果不知道什麼是 git 的人，學 git 超快。因為我們會一直試圖把 svn map 到 git，然後找規則，幹，然後找不到規則。我認識一堆大神剛學 git ，都學得比現在新手慢超多......

然後現在新手學超快，是因為 git 現在有教學 example，照著打就好。不然真的照 git rule book 來，媽的我跟你說 git command 真是超 nonsense 的。這點還被程式界拿出來恥笑。

學人類新語言還特別嚴重，因為這是一個領域，人人都有一門精熟的技能，但是絕大多數人不知道規則是怎樣的技能。

所以學語言時，下意識你會驚慌，一直想用what 去remap，然後去問 why。於是大腦就卡住鬼打牆了。

That's why。

系列文章

看完本文請別急著反駁，發表當天還有後續姊妹篇：

• 把一門學問「學好」的紥實方式

後續加映

Albert Yang 剛剛分享給我這個騎相反原理腳踏車的實驗

https://www.youtube.com/watch?v=MFzDaBzBlL0
『Xdite 講的就是慣性
一個人剛出生的神經與神經突觸不是做多的
而是在 18 個月大時達到巔峰，之後開始「減少」
18 個月大時就像是一個雜枝很多的雨林
剛開始可能有數百條羊腸小徑
之後常走的道路就會慢慢擴大，成為道路
其他少用的小路就漸漸消失（例如說講英文的潛力）
用網路來比喻，就是那些常用的神經路徑變成了光纖
少用的還是撥接
這大概是行為慣性背後的原理
要突破他，照小孩學事情的方式就可以了
他們是天生的學習者，可能比開外掛的 Xdite 還誇張（成長的速度）』

仔細思考昨天的辯論內容與金鐘獎內容，我發現癥結點在：

1. 台灣綜藝節目的轉換率變低了。主要是因為以前電視台內容管控，所以大家都高轉換率。且當時其他各國 content 品質也沒做起來，所怎做怎賣（輸出到外國）。
2. 在節目深度沒提升的狀態下，厲害的主持人被影響程度不大，但已經有感受到轉換率跌所以收入掉。
3. 老吳的思維還是在於把要馬政府前進中國把曝光做大，不然就是把台數縮小，以維持以往的轉換率。
4. 馮的意思是指，問題不在於要不要前進中國，而是要把節目提升層次，這樣轉換率才會高。
5. 但問題是馮犯了幾個錯誤。鄉民也知道用「膝蓋想」癥結是「要把轉換率拉高」。馮自認高人一點，覺得吳宗憲蠢，才嗆他放屁。問題是，好你嗆人放屁，表示你很厲害對現狀有解法。結果上了節目吱吱唔唔打高空。說什麼國外 content 很厲害，做節目創意不用花大錢，節目會爛是因為預算都集中在主持人身上，這種可笑的外行屁話。

結果當然就被吳宗憲電假的。

鄉民也突然發現馮光遠無知且傲慢的可怕。

這大概是我看整場的心得。

噢拜託不要告我，憲法保證「人民言論自由權」。（you see the irony don't you？)

這陣子，我看了其他人寫的 Growth Hacking 文章，很多觀念我覺得彼此還是歧異蠻遠的。所以決定還是來寫一篇文章把我認為的這個觀念徹底講清楚。

What is Growth Hacking？

每次我在寫文章，都覺得要把定義寫清楚是很重要的。所以這一小節我先把一些容易混肴的觀念講清楚。

什麼是 Growth Hack？

「Growth Hack」的定義是「技術創業型團隊通過數據分析和量化指標來推廣產品時所使用的一種市場營運技術」。

(請不要翻我白眼，我知道一直提這個翻譯很 old school）

什麼時候可以開始做 Growth Hack？

建議通常是 Product Market Fit 之後才開始做。

流量成長駭客是 Growth Hacker 嗎？

我認為把 Growth Hacker 翻為「流量成長駭客」太狹隘了。具體還是應該翻為「成長駭客」或者是「營運成長」駭客。因為「流量成長」未必等於「營運成長」。會這樣認知的作者，應該角度是只從 "acquisition" 的角度去看。

這樣的角度是很危險的。因為真正能夠大幅成長的部分，在 AARRR 中的 RRR 區。Acquisition 區非常燒錢效益又不一定高。

Startup 需要 Growth Hack 嗎？

還沒 PMF 的 Startup 不需要玩 Growth Hack。只要專注在於 Growth 就好。而且先玩 Growth Hack 很危險，我後面會講為什麼。

What's difference between Growth & Growth Hacking?

我回台灣一開始本來想直接分享 Growth Hacking 的相關內容。後來經過一點市場觀察和修正後，我決定先從「Intro to Growth Hack」開始講。

說是 Intro to Growth Hack，我其實認為應該正名為「Intro to Growth」比較精確。（只不過這個標題就會沒有人要報名，再加上我覺得裡面的內容與 Outline 就足夠當一般公司的 Growth Hack 了。）

Why we need 「Growth」?

台灣大部分的公司，其實不需要 Growth Hack，而是 Growth。很多中小規模公司，其實都是靠蠻力硬衝起來的，但是之後就遇到成長瓶頸。這是因為幾點原因

• 踩到機會財
• 老闆本人威能，但同事一般。
• 商品部分踩到痛點，但是並沒有完全解決市場需求
• 同事並不是有愛才來這個公司上班，而是為了「高薪」。

而公司在執行與銷售上，一直「漏水」。

銷售上的漏水

銷售上的漏水，具體例子可以看獨角獸事件簿 - 我看 Evernote 裁員事件這篇例子。

Evernote 是個好軟體，但是無疑的 AARRR 有很大的問題，導致公司成長動能一直漏水。

執行上的漏水

一般來說拿到 VC-backed 或者是踩中機會財的公司（如 HTC），特別會有這樣的問題。因為公司高速擴張，快速雇用了很多對於公司沒有愛的人。他們只對幾件事有愛

• 薪水 package
• Title
• 底下帶的人數
• 能不能玩最新最酷的技術
• 能不能亂花公司的錢去做一直想玩的屌行銷
• 去 conference 能不能報銷公司的錢，以跟社群同好炫耀
• code 寫得漂不漂亮

但他們對於你公司的核心價值與產品服務，really don't fucking care。

所以這些人做出來的決策，以及交出的產品就會千奇百怪。甚至他們不在乎客戶感受，不在乎產品交期。然後公司產品Net Promoter Score就一落千丈。

所以一般公司其實最需要的是，修理這些問題，找到自己公司的「北極星」。逐一推進到 PMF 狀態。

What is「 Intro to Growth Hack」 all about?

因為大部分人的產品與服務，問題在於「大量的漏水」。所以我的內容集中在於

• Intro to AARRR 概念
• 如何用基本核心技巧就能把大量的漏水堵住（這邊就會讓直接造成公司有大量的「成長」了）
• 增加轉換率、降低流失率的核心技巧
• Call To Action
• Onboarding 的重要性
• Customer Support 的重要性
• 如何讓成員對 Growth 這件事有共識

只用這些技巧，就可以達到大幅 Growth 的效果。

因為普遍的公司，不能成長的原因，真的在於「漏水嚴重」。在漏水嚴重的情況下，硬玩所謂的「一般人認知的 Growth Hack」（這裡講的 GH 跟我整篇文章要講的 GH 很不一樣，大部份人會誤把 Growth Hack 當作是魔術般創意的 Marketing 技巧，這是大錯特錯。），這會死更快。

身為一個負責任的講師，我不能隨便教別人不適合的東西，害別人死的更快 XD

因為當你漏水率高時，盲目地玩 Marketing 技巧，只是失血更快更猛而已。

What is Real 「Growth Hacking」？

這老掉牙的翻譯『技術創業型團隊通過數據分析和量化指標來推廣產品時所使用的一種市場營運技術』講的一點都沒錯。

要玩真正的 Growth Hack 首先必須要滿足幾個條件：

• 你的生意已經有穩定的模型。也就是有固定 AARRR 的 pattern 了。
• 而且你知道這些 AARRR 上的數字。比如說：
  • 付費廣告的「轉換率」
  • 付費廣告的成本
  • 註冊會員每月成長數
  • 註冊會員每月貢獻
  • 註冊會員 Life Time Value
  • 註冊會員 Referral 成功率
• 你已經知道你的生意關鍵的 Funnel 是哪幾條

也就是你知道你的 Growth Model 是什麼。而且你的 AARRR loop 成長率是多少。你每投 100 塊美金，你可以在「這個 loop 上」拿到多少 user 回來。

你的廣告費目的只是「促進永動機的催化燃料」，而不是「負責燃燒的木柴」。

而這時候的 Growth Hacking 手法著重在於「指數型成長」。你「透過數據與工具」觀察到這條 loop 上的哪一個環節特別脆弱，修復它，然後藉由循環 loop，得到「指數型成長」。

Growth Hacking 的特性是「省錢」、「精準」、「本益比大」。

但若沒有建立在了解生意模型，生意數據上，就去 apply so called「Growth Hacking」。

其實這還是屬於「盲目」的執行「很瞎的 Marketing」。並不會省錢只會更花錢。因為執行「Marketing」需要技術力，需要創意，一樣需要執行成本時間。

That's all it's about

在矽谷這幾年，Growth Hacking 一直很熱門。台灣這個字開始變得擁擠，大概是我今年寫下第一篇「What is Growth Hack? 」開始講起。

台灣跟矽谷生態不太一樣

我認為在台灣，跟矽谷生態不太一樣。在台灣如果要拿到資金，一般天使或所謂「加速器」至少都想要等你 PMF 再說。坦白來說，我自己不覺得這已經不叫天使，PMF 後投應該直接叫 A 輪，只給天使的投資金額，某種程度上很多人覺得很像在佔便宜...

美國是這樣，你的想法與團隊 OK，或者是這個 idea traction 有稍微起來。投上知名加速器，通常就是拿到資金的保證門票。當然黃金門票就屬 YC 與 500 Startup。

這兩個育成中心的 growth framework 也比較明顯。

VC backed 的世界：快速催熟

美國西岸很多的 startup 運營方式就是直接用錢玩，用錢衝過 seed，想辦法拿 A, B, C ,D 這樣。我之前上班的 SpoonRocket 參加 YC 育成後。pitch date 後拿到 seed （250 萬美元）。半年後，拿 A (1100 萬美元）。現在在準備募 B，不過進度我現在不太清楚...

Uber 起來後，讓整個 O2O 世界變得很熱。在大概 2012, 2013 前後，Location + SMB (small business) 的錢變得很好拿。這幾年大量 app 興起，就是這個原因。（ 不過 HomeJoy 一掛，錢可能就會變難拿很多。因為大家已經知道這個模式的 Pros / Cons ）了。

拿到錢之後，不是跟台灣再跟你 founder，摸索。

是用錢去挖中級人才，大量的中級人才進 startup 拿基本薪水與選擇權跟你拚搏。seed 與 A 有點像是招募願意賭博的人，跟你熱血燒一年，看能不能燒到黃金門票這樣。不行，就換下一家。

（這時候不會挖 Google,FB ,Twitter 的人。其實大家也不是很熱衷於挖這幾間的。成本高而且 mindset 不太一樣）

公司成長也是灌錢去把市場拓展出來。

這其實是必要的，因為有一些顛覆現在世界的生意模式，需要「市場教育成本」。教市場「這是什麼東西，How it works?」。老實說，很有效。之前我們在西雅圖拓點，消費者不知道 SpoonRocket 是什麼，還以為是一間普通餐廳。但是當他們知道這是什麼之後，retention rate 超高。

PMF 之後的快速水平擴展

因為這些 startup 都是 VC-backed 的，所以後面也有成長的壓力。

一般 Boostrap 的公司，Founder 比較會注重健康的成長，以及利潤是否提高。但對於「急速」成長，沒什麼興趣，也沒有動力。但是 VC backed 的世界，有巨大的投資效益獲利，所以公司會被逼著快速成長。股東會鼓勵你多花錢，然後快速長大。

公司長大有 Framework 的嗎？不要以為沒有。其實已經有了，這套就是 Growth Hacking。（關於 Growth 與 Growth Hacking 的差別，我會在另外一篇做根本上的解釋）

公司成長的模型，數字，客戶成長迴圈，這些都可以用數字與量測工具斯算出來，用科學方法改善。比起傳統的 Marketing 方法比起來，根本是極度的效益極高與神準。

這就是為什麼 Growth Hacking 非常熱門的關係。

前幾天，Evernote 宣布關掉台灣辦公室。新聞在此：Evernote Evernote 宣布裁員 13%，關閉台灣、新加坡、莫斯科辦公室 。

不知道為什麼這件事情在台灣人眼中看起來很可怕，一直有謠言再傳 Evernote 是下一隻會倒下的獨角獸。還有看衰新任 Chris O'Neill 的說法。

「在部落格中，Chris O’Neill 表示：「我們將著重成長與擴張」，他希望將重心放回「筆記、同步、搜尋（notes, sync, and search）」並說，未來幾個月 Evernote 將針對使用者最關心的產品核心基礎，發表重大產品改進 ，使用者將會在未來幾個月明顯感受到變化」

我覺得 Chris 的說法再正常不過。一直以來，我就覺得 Evernote 自從募到資後，反而沒表現「他們應該要有的樣子」，也就是不著重實質上的成長，而是打腫臉充胖子進行一些「分心的策略」。裁掉令人的分心的地區辦公室，我覺得蠻正常的。

我對裁員的看法

大概台灣人對於裁員這件事，不是很習慣吧。認為「裁員」 = 公司要倒。事實上，「裁員」有時候只是公司快速調整體質的一種方式。只不過台灣地區式的裁員都比較偏向是，公司死撐不裁，整個要垮了大家才一起死。

要這樣想，公司人才釋出，才可以促進其他公司的產業升級。人就是這樣來來去去的。

矽谷大家一天到晚在換工作的。技能與文化就是這樣互相混種進化的。

在上班的第一天，就要認知所有工作不是永恆的。你要期待的是走出這間公司是進化的自己，而不是期待公司的這個職位與你現在的「水平」是「永恆」的。

對 Evernote 「成長速度緩慢」以及遠低於投資者預期

很多人把焦點圍繞在 Evernote 裁員會產生什麼影響，大象到底會不會倒下。我覺得這件事不太實際，每天都有公司會倒不是嗎？

但我卻不認為 Evernote 是下一家倒下的獨角獸。

他們是一套「好軟體」。但是收入沒有預期是真的。而且 2012 對他們的估值顯然是高估，而且他們在軟體行銷表現上也非常詭異，行銷部門似乎非常弱，而且非常 old school。

舉例來說，他們的 AARRR 做得非常不好。

• Acquisition: 你沒有看到 Evernote 在打廣告
• Activation: Evernote 不催促你付錢變成正式會員
• Retention: Evernote 沒有教你更多使用 Evernote 的好方法，你沒有契機黏在 Evernote 上
• Revenue: 你沒有動力升級成 Evernote 的進階方案。也沒有動力挖人一起來用
• Referral : Evernote 從來沒有主動請你推薦別人來用，更不用說什麼 referral program 了。

當然，其實使用者有時候收到的行銷信有時候大概提這些事，但是 CTA 很薄弱，幾乎形同沒有。他們更多做的是傳統的合作案，就是部落客、教學書行銷。

不是不好，而是太花錢太慢。

矽谷公司多半就是直接照 Growth Hacking 那套 framework 直接開始玩了。但 Evernote 「一點動靜都沒有」，不只一點動靜都沒有，而且還分心。

舉例來說：他們很不專心的一直出周邊 app。一直做不專注的 AA。但真正能形成 Viral Loop 的部分卻斷裂殘缺。成長的速度奇慢無比。而錢就是這樣燒掉的。再加上 VC 有過高成長期待，他們卻從基礎都沒有做好。就是這樣而已。

不用過度恐慌。

被高估的獨角獸

再談獨角獸。

矽谷熱錢很多，所以某幾個在當年看起來 Scalable 的軟體在當年吸引到很多熱錢，2012 顯然就是 Dropbox 與 Evernote。

當然，跟這 2014-2015 兩年展露頭角的 Airbnb 與 Uber 比，你就會覺得 Dropbox 與 Evernote，了無新意以及前途看衰。

但我必須要說這是比較值。你覺得 Airbnb 與 Uber 比 Dropbox 與 Evernote 潮。感覺 Dropbox, Evernote 岌岌可危。那我問你好了，如果拿 Dropbox 與 Evernote 與前陣子裁員的 Groupon 呢？

你覺得誰倒的可能性比較大。廢話，用膝蓋想就知道是 Groupon。

Groupon 倒了你會不會覺得世界末日，不會，因為那又不是我生活必需品。

如果今天 Dropbox 與 Evernote 倒了，你會不會覺得世界末日？會。

那他們會不會倒，只要有一天還有一大票人覺得他們倒了會是世界末日，那麼他們就不會倒。因為「還有很多人需要他們」，這就表示非常強勁剛性的 need。

甚至他們也不是沒有 product market fit。而是在矽谷熱錢與 D 輪噁心追求成長的創投眼裡，他們現在看起來不是好標的。而且他們也沒有像 A, B 輪時成長速度一樣噁心。

反而因為 C,D 輪時補進太多「不關心公司產品核心」的人，結果產品的 Net Promoter Score 狂掉。公司營運費用狂升，業績卻沒有狂漲。

這就是為什麼 Evernote 的投資人再檢討 CEO 的原因。而 Evernote 的 CEO 講的回歸核心也不是客套話或不知道自己在幹什麼。

因為如果你檢討 Evernote 的 AARRR 模型，就會知道他們這三年的確很不專心。

這才是為什麼「專心」才真的是這間公司現在最重要的策略。

今天的 BOS 三場 talk 都是在講公司成長的事。前兩場都是在講公司文化壞掉了怎樣修。第一場是快速成長後 NPS 與 Glassdoor 分數掉得很誇張，他分享他修理的故事。

修回核心價值，公司重新 Growth

系統化方法，修回公司核心價值

第二場是分享如何用科學方法把公司文化修回來。因為我們做產品有科學工具，做專案，做商業計畫都有科學工具。

唯獨對「公司文化」的「管理與促進」，大家的觀念與工具都還停留在石器時代。這場講者介紹了怎樣用類似 business canvas 的手段重新檢視並修復，蠻實用的技巧。

Balsamiq 成長故事

最後一場是 Balsamiq 七年來成長的故事，相當精彩。

Peldi 也分享他公司的 Wiki

今天聽到的最值得的 talk :The Art of Selling Software | Hacks to Help You Hustle in Your Business 。

這講者教 close deal, 與做 cold sell by phone 真的超有一套，他講了一整套完整的銷售技巧：

• 包括怎樣做 cold sell by phone
• 如何組織推銷內容
• 如何寫銷售信
• 如何賣軟體給大公司
• demo 要怎樣才會不會搞砸
• demo 如何讓人印象深刻。

根本是銷售大師。每個技巧都超有用、超有共鳴點，拍案叫絕。現場笑聲掌聲不斷。

不要以為台下的都幼幼班被銷售員唬爛，這整個 conf 幾百人幾乎都是世界各地 SaaS 軟體業的老闆。足見這個 talk 含金量之高。希望這場 talk 未來有影片釋出。

幾張經典投影片

很多 BoS 與會者都對於跟客戶打交道很頭疼

打電話的 SOP

銷售信的 SOP

Demo 重點

如何成交。（就是一直 followup 到有明確答案啊！）

如何讓大公司買你的方案？（你賣的不是大公司，而是賣給大公司裡面的 Bob 或 Mary）

重點是賣了這套以後不是讓公司省事，而是讓 Bob 或 Mary 省事！

Talk Summary

精華

有興趣的可以買這兩本書 XDDD 據說精華都寫在這裡

• The Ultimate Startup Guide to Inbound Sales
• The Ultimate Startup Guide to Outbound Sales

今天早上 Patrick Mckenzie 的 talk 倒蠻有趣的，是講 hiring at scale。講了他之前在做的一個大 project，要在短時間找大量超厲害的人進 team。（組 security team 做 security 專案 ）

因為這個專案很特殊。透過獵人頭找太慢太慢太不準。所以他分享在做這個 Recuriting 時他們用的一些技巧。印象比較深的有底下幾招

Hiring Funnel

增強疑慮，降低信心

在研討會送書

（有點像是 Content Marketing，仔細想想即使一本書 $25 美金也比獵人頭成本便宜）

改善公司委派出去的 RD 的投影片的 CTA

主要的差異就是強烈的 CTA

Before

After

Building 互動教學網站

有些技能以及有些領域，你在原有領域要徵才太困難。比如說做密碼這塊好了。不是檯面上的人你都挖得到，更可能檯面上目前的這些人都沒有你要的技術水平。但可能其他領域有。

你可以透過設立線上互動教學解謎網站，裡面去挖璞玉。

這場 talk 讓我覺得超有趣，也讓我覺得真的只要一個領域封頂了，到其他領域都是相通的，而且會有爆炸性的創新。

今天聽 DHH 的 REWRITE，蠻震撼的。原本當初想聽 REWRITE 這個主題，是以為 Basecamp 有什麼技術債，所以他們才會啟動重寫，而且還是兩次。

沒想到跟我想的完全不一樣。DHH 說 Basecamp code base 很乾淨，沒什麼技術債。

永恆的軟體是錯的

他們會重寫 Basecamp （在 2011 年）是因為「他們想發揮自己更好的 idea 在 Basecamp 上」超越舊 Basecamp。以前他們也有一個陳舊的想法，就是一直維護一套舊軟體到永久，但他們後來發現這件事情是錯的，要做這件事情的代價超過他們的想像。

不要把把桌子改版成椅子

更重要的是，如果原本你的軟體是一張好用的漂亮的桌子，你硬是要把它改版成一張漂亮的椅子，再說服用戶買單。well，大概還沒做到，用戶砍死你，你的團隊也會砍死你。

他的觀點是，既然我們有一身武藝，想造一張漂亮的椅子，那就應該去直接造一張漂亮的椅子。

舉步不前是因為黃金手銬

很多成功的團隊經營到一段時間，軟體沒有問題，模式也沒有問題，但大家的困境就是無法再成長下去，你就是知道有一些問題你沒辦法解決。但改版重寫也沒辦法解決太多。因為這時候你會變成被銬在過去的黃金手銬裡面。

你怕砍了什麼小東西，舊用戶會大幅跳腳，你不知道加了哪些功能，效益會有多少。在一個舊的架構裡，你無法繼續投入自己更多更新更好的想法。換言之，你無法持續超越自己。

所以他們最後的做法，是重練。不是砍掉重練，而是只有重練。新造一個新版本的 Basecamp，把他們最好的想法都放進去，變成另外一個新的 Basecamp。

他透露的數據是 Basecamp V2 的註冊率是舊版的兩倍。

不要 sunset 用戶

當然你會好奇舊的 basecamp 他們怎麼處理。他的忠告是就放在那裡，讓客戶繼續開心地用。不要逼他們搬走也不要逼他們轉換，也不要有 sunset 的念頭。

為什麼呢？因為你的那些舊用戶（V1)，跟你的新用戶 (V2) 來用你的軟體理由是不一樣的！你沒必要強迫他們搬家。有人願意付錢給你，你幹嘛逼他們離開呢？

經營軟體公司最怕的就是把原有的客戶驅逐回大眾市場上，你還要費心思重新取得一次客戶。

至於他講的第二次重寫。是指他們下個月又要推出 Basecamp v3 了。因為一回生，二回熟。他們幹過一次，知道好處壞處了。所以決定再幹一次。

而且這次 Basecamp V3 不會再有 import from old project 功能。因為 Basecamp V3 目標族群不是舊用戶，而是更多的新用戶！

不要因為技術債重寫，而是應該為了能夠 implement 自己最新最好的想法而重寫

DHH 的想法是你不應該因為「技術債」而重寫軟體，而是應該為了能夠 implement 自己最新最好的想法而重寫。

這場演講我聽了實在很震撼。

還好這場是在 Business of Software 聽的（現場大家超認同），要是放在 Rails Keynote 給 Developer 聽大概被砲死...

最近看了兩段文章的精華：

罗辑思维联合创始人李天田：这3种人，要不惜代价“屯货”

"但是，我相信你们其实比我更清楚，一个抱怨培训不足的人，一定是一个不善于学习的人，因此其实你也不用给他提供什么学习机会。"

「負責任」與「主動幫助別人」

以上這兩段例子，讓我發現捕獲好同事的好原則是什麼。

以 RD 的角度：「負責任」並不是熱血每次緊急事件自願執夜班，每次死線負責當加班王。

負責任

而是負責任地去主動去了解當初為什麼造成這個情況，自動自發去「了解與改善」這個情況。而不是理所當然的「我的主管應該要去解決」「我的同事沒公德心才會出現這種狀況」。

這個「負責任」的舉動，會讓自己不僅從惡劣的輪迴中跳出。還會收到一系列的好處。因為為了要解決這些問題的過程，會讓工程師充分看到新的世界，也就是僅僅把一門程式語言鑽到深是不夠的。

在這個過程當中你會學到敏捷、管理，持續交付，溝通，架構設計，自律，交涉。

幫助別人

至於「幫助別人」，不是單指有 Workshop 工程師就自願報名去幫新手這樣。而是在日常生活中，不造成他人困擾，並且使他人包括自己工作更有效率，前進更快。

為了不造成他人困擾，你會學到怎麼把程式寫好，怎麼妥善規劃專案，怎麼作法自己分內工作妥善分工，怎麼細心留下指南給同事（或未來的自己）好交接。

為了讓大家一起有辦法加速進度合作。自願把新學到的最新知識分享給大家，在組織教材的過程中，你會重新用不同角度審視自己的邏輯與補足盲點。最後不僅融會貫通這個學問，你還收到大家的感謝與友誼。

為何有些朋友天資高但幾年還是「運氣不好的」停在原地

如果從頭到尾只想著，我學會了這門學問好棒棒，為了保持對其他人的知識優勢，我什麼都不講。為了保持主管對我技術高牆的好印象，每次失火我自願去救。

其實到頭來，唯一剩下的只是連續幾年都是在原地加班的輪迴而已。